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中小企業診断士 企業経営理論まとめ③

投稿日:2019年5月1日 更新日:

コーポレートガバナンス(企業統治)

企業経営においては、収益の確保によって存続していくことだけでなく、社会性や政治性を確保していくことも重要になる。

・経営行動における倫理観の欠如や、株主利益を軽視した経営姿勢などがガバナンス論台頭の景気となった背景がある。

・日本企業の取締役の多くは社内の昇格者であることから、代表取締役の活動に対する牽制機能が働きにくくなっている。

・企業は通常、事業規模の小さいうちは所有と経営が一致していることが多いが、事業の拡大に伴い所有と経営が分離していくことが多い。

・アメリカの企業の場合には、株主利益の追求が重視されるため、相対的に短期的な業績志向に陥りがちな面がある。一方日本の企業は相対的に従業員の利益重視のガバナンスであるため、長期的な成長志向が強いと言われている。

組織の存続条件

バーナードやサイモンは、

組織の存続条件を組織目標(共通目的)の達成の程度を意味する「有効性」

貢献から誘因への変換率を意味する「能率」

という概念で表している。

組織目標(共通目的)が達成している状態とは、組織が有効な状態である。

また、組織目標(共通目的)は、コミュニケーション(伝達)によって組織内に浸透されなければならないし、環境変化に応じてその内容を変えていかなくてはならない。

組織がその参加メンバーに支払う誘因が、組織に対して提供する貢献以上であるとき、組織の参加メンバーの貢献意欲が生まれる。

この誘因>=貢献の状態の時、組織は有効な状態であるといえる。

組織構造のデザイン

組織構造をデザインするには、職務の設計、コントロールの範囲、権限と責任関係、公式化の程度などを考慮する必要がある。

1.組織構造をフラット化するためには、管理者の統制範囲の拡大が必要となる(そうでないと部下は管理者の判断を仰ぐことになり、管理者の負担が重くなるため、統制範囲を拡大させることができない)。管理者1人あたりの部下の数が増えるわけであるから、あらかじめ管理者の例外処理能力を高めておく、あるいは部下の知識や熟練をたかめて例外事項への適切な判断力をもたせておかなければならない。逆に管理者の能力が不足している場合や部下のスキルが低い場合には、多くの部下を管理できないため、組織構造のフラット化は難しくなる。

2.業務に関する公式化(命令や指示、手続きなどが文書化される程度の事)や標準化(標準的なルールおよび手続きによって作業が処理される程度の事)を進めるほど業務効率が向上するが、従業員の自由裁量の幅は狭くなる。

3.管理者の統制範囲を狭めると、部下への密接な管理は可能となるが、組織の階層数(および管理者の数)は増加し、その結果、組織内のコミュニケーションが複雑化するので、トップマネジメント(企業全体)の意思決定は遅くなる。

4.権限は公式に付与されるものであるが、権力(パワー)は非公式的なものであり、しかも付与されるものではない。また権力に対して責任が生じるわけではない。

5.職務充実とは、仕事に計画、準備、統制といった内容を加え、責任や権限の範囲を拡大して、仕事そのものを質的に充実させ仕事の幅を広げようとする方法である。いわば職務の質的・垂直的拡大である。

一方、職務拡大とは、職務に対する単調感を和らげるために、職務の構成要素となる課業の数を増やして仕事の範囲を拡大する方法。

 

機能別組織

機能別組織とは、各役割毎で部門を構成する。営業部、開発部、総務部というように運営される。

機能別組織の特徴・・業務に関し、専門家による知識、経験の蓄積と規模の経済性が得られる。ここでの規模の経済性とは「スケールメリット」、すなわち類似業務を大量にこなることで得られるメリットという意味である。営業ばかり行っている人が営業能力があがるということ。

デメリットは、規模が大きくなると、トップの負荷が大きい。専門的になりすぎて、全社的な視点でマネジメントを行えない。各部門の人事交流が停滞する。環境変化に迅速に対応しづらく、顧客ニーズに的確に応えられない。など。

企業の戦略と組織構造の関係を考えると、企業の規模が小さい、または単一事業を行う戦略では、機能別組織が効率的であるが、経営拡大により組織が拡大し、断層が複雑化するとコミュニケーションが行えなくなる。また、経営の多角化を行うと、現場の状況に即応することがこんなになる。このため、このような弊害を解決するため事業部制組織が導入された。

事業部制はチャンドラーが米国企業の実証研究から「組織構造は戦略に従う」という有名な命題を導き出した。

アンゾフは「戦略は組織(組織文化、組織風土)に従う」との結論を導いた。

ファヨールは管理過程論を展開し、経営管理の礎を築いた人物。

サイモンとバーナードは現代組織論の礎を築いた人物。

事業部制組織

事業部制組織とは、事業部とよばれる管理単位を本社のトップマネジメントの下に編成した組織形態である。事業部は、製品・サービス、地域、顧客を基準に編成され、各事業に関する大幅な権限が委譲されており、あたかも独立会社のように運営される。

事業部制組織の特徴・・分権管理の原則のもと、事業部単位の計画・統制が行われる。その際に用いられるのが、デュポン式の財務統制方式である。デュポン式の財務統制方式とは、各事業部の資本利益率(ROI)を分析・評価するものである。

デメリットとしては、事業部制組織の場合、各事業部に総務部門が存在するといったように部門の重複が見られ、組織スラック(余剰資源)が生じる可能性が高い。また、各事業部にその事業運営についての権限が与えられると同時に、収益面を含めた責任の明確化が図れるが、多くの場合、与えられるさまざまな責任のうち、短期的なもののほうが具体的で明瞭なため、これを達成することに対する組織的な圧力も生じやすい。つまり短期的な判断に陥りやすい。

マトリックス組織

マトリックス組織とは、開発部門であり、九州支社である。というように所属が複数あり、上司も複数いるような運営。

マトリックス組織の特徴・・命令統一性の原則の適用が困難な組織の構造である。命令統一性の原則とは、組織の秩序を維持するために、職位の上下関係においては、各組織構成員は常に特定の1人の上司からだけ命令を受けるようにしなければならないというもの。

命令統一性の原則は、組織構造の設計の際に考慮すべき基本原則であるが、マトリックス組織の場合、これが必ずしも忠実に適用できない。

なぜマトリックス組織を形成するかというと、たとえば各製品ラインに選任の技術者を配置できるほど組織の規模が大きくない場合に採用される。この場合、1人の技術者は複数の製品やプロジェクトに兼任でかかわってくることになる。これは複数製品ライン間での人的資源の共有化を意味している。つまり範囲の経済性の追求

他には、機能別組織と事業部制組織の持つ利点を同時にねらった組織形態でもある。環境の不確実性の増大により、新しい課題が頻繁に発生し、プロジェクトチームを恒常化する必要が生じた場合に採用される。

複数の上司がいるので、コンフリクト対策として意思決定上の優先権を与えてあるのが一般的。

官僚制組織

高度に専門化された職務が権限・責任を基礎としたピラミッド型の階層を形成し、その中の構成員は規則に基づいた主体性のない判断によって職務を遂行することを要請される組織である。官僚制組織には、専門性を発揮でき効率が高まるという順機能がある一方、意図せざるマイナスの結果としての逆機能も存在する。

・処罰を逃れるため、規則どうりの行動しかとらなくなる。

・「目標の置換」と呼ばれる規則を固定することが組織メンバーの目標になってしまう事象が生じる。

※訓練された無能・・規則に固執するあまり、ハプニングや変化した状況に対応できないこと。

・過度な専門化と分業の強調によって効率性を追求するあまり、個人的な成長が阻害される。

・行動の標準化や規則の遵守により、個人の意思決定パターンが硬直化する。(訓練された無能)

・人間観家の非人格化を強制し、規則通りの行動を促し、顧客中心のサービスが行われなくなる。

組織のライフサイクルモデル

各段階毎で異なる。

1.起業者的段階(創業期)

創始者の創造性や革新性が重視され、管理活動は相対的に軽視される段階である。しかし、組織は成長するにしたがって、創始者の個人的能力だけでは管理できない量の資源を扱うようになる。

組織が成長を続けるには、経営管理技術を持った強力なリーダによって統合されていくことが必要。

2.共同体段階(成長前期)

組織の内部統合を作り出す段階である。組織が強力なリーダーシップを得ることに成功すると、組織内の諸活動は、明確な目標に向けて統合されていく。この段階にある組織の規模が拡大し、組織メンバーの数や階層が増えるにしたがって、強力なリーダーシップだけでは組織は次第に有効に機能しなくなる。

リーダーは権限を委譲し、直接トップが式することなく制御・調整を行える機構を作り出していかなければならない。

3.公式化段階(成長後期)

この段階では、職務規制・評価システム、会計制度などさまざまな規則・手続きが導入され、組織は次第に官僚的になっていく。組織が大きく、複雑になっていくにしたがって、それを有効かつ能率的に管理するための官僚的な規則・手続き、専門スタッフの導入が必要になる。

しかし、さらに組織の規模が拡大し、複雑になると、「官僚制の逆機能」が弊害となって現れる。規則を固守することが目標になるという「目標の置換」現象が起こり、環境の変化に柔軟に対応できなくなってしまう。

※官僚制の逆機能とは・・官僚制のデメリットの部分。保身に走るようなイメージ。

4.精巧化段階(成熟期)

この段階では、組織は多数の部門に分割され、小規模組織の利点を確保しつつ、プロジェクトチームなどによって、柔軟性を得ようとする。組織構造は分権化され、権限委譲が進められ、全体として分化と統合のバランスが協調される。こうして組織が仕上げ段階まで成長してくると、起業者的段階で設定されたその組織の社会的使命の重要性が低下していくことも多いこうした危機を乗り越えていくために、組織は、環境との関係を新たに作り出し、「再活性化」していく必要がある。

取引コスト

・業界の売り手企業が少ない場合には、仮に売り手企業が高額な取引価格を提示したとしても買い手企業は他の調達先が少ない以上、要求に応じざるを得なくなる。

売り手企業もこの状況を知っているため、高額な価格提示を行って利益を得ようとすることになる。よって機会主義的行動が高く、買い手企業の取引コストは高くなる

※機会主義的行動とは、自らが有利になるように取引を導こうとする駆け引き的行動のこと。

・取引相手との取引期間が長い場合に、要望が多岐に渡る可能性が高いということ自体は考えられる。しなし、取引機関が短い場合と比較すればお互いに対する信頼があり、機会主義的行動を取る可能性が低い。また、相手の望むことも想定しやすいため、情報交換などのやりとりも少なくなり、相対的には取引コストは低くなる。

・モジュール型の製品よりもインテグラル型製品の方が取引コストは高くなる。

・特定の完成品メーカーに対して販売する部品を製造するための専用設備投資を行い、それが売上の大半を占める場合には、確かに他の取引先を探す余地がないということは考えられる。しかし、このような状況においてはこの完成品メーカーから取引中止されると大きな業績低下になるため、相手の要望をこまめに聞いたり、関係性を構築したりといった、管理や監視が必要になる。よって取引コストは高くなる。

・売り手との間で情報の非対称性が大きい場合には、買い手は取引する財について精通していないため、交渉の材料に乏しいということはあるかもしれない。しかし、このような場合であっても、買い手は取引内容が妥当であるかを判断するために情報収集は行うことになるし、財について精通していなければ情報収集に大きな労力を要することになる。

また、売り手側も買い手側の無知につけ込む機会主義的行動を取る可能性が高くなるため、このような場合には取引コストは高くなる

組織の動態化

組織が成熟期を迎えた時に有効な策。

1.リエゾン担当者の設置

部門間の仲介役のこと。部門間の連携を強化し、環境の不確実性への対応力を強化することに貢献する。

2.管理者の統制範囲の拡大

逆に縮小してしまうと、1人の管理者が管理する構成員の人数を少なくするということである。このような状況では所属する構成員に対する管理は密になり、規則を順守する圧力が生じる可能性が高くなる。よって、官僚制を強化することに繋がり、柔軟性を持たせる対応とは言いがたい。

3.組織構造のフラット化

組織の階層が少なくなるということであり、柔軟に迅速な意思決定がしやすくなる(階層が少なければ、情報伝達の負荷が軽減する)

4.プロジェクトチームの発足

一定期間、特定の課題を達成するために各部門からメンバーを集めて結成する臨時的な組織である。よって、部門の垣根を超えた意志の疎通が可能となる。

5.スラック資源の保有

スラック資源とは、組織における余力のことであり、具体的には、在庫や人員、納期などの時間といった多様な面でゆとりを持つことである。これらを保有することは、部門間の調整を削減し、環境の不確実性が高い状況における対応力を高めることに貢献する。

マズローの欲求段階説

人間が持つ欲求を低次から高次の順に並べると、

1.生理的欲求

2.安全の欲求

3.所属と愛の欲求(社会的欲求)

4.尊厳の欲求

5.自己実現の欲求

の5つの段階でとらえている。

低次欲求が満たされると、高次の欲求が生まれるが、仮に高次の欲求が満たされなくても、下位の欲求に戻ることはないとされている。マズローは低次の欲求を充足させたいという動機を欠乏動機、高次の欲求を充足させたいという動機を成長動機として区別している。

つまり、低次の欲求は充足されると関心がなくなるが、高次欲求(特に自己実現)は満たされるほどよりいっそう関心が強化されるので、人間としての成長が促される。

マグレガーのX理論・Y理論

X理論の人間観は、低次の欲求しか持たないものであり、そのために命令と統制による管理が必要であるとした。

しなし、このような組織構成員の低次の欲求は満たされている場合が多く、高次の欲求を満たしていくにはY理論の人間観に基づいて動機づけを行わなくてはならないとしている。

このための具体的な方法としては、

・目標による管理

・権限委譲

・職務拡大

がある。

マグレガーY理論では、人間の条件次第(あるいは報酬次第)で責任を進んで引き受けることも学習すると考えられた。「組織構成員の企業目標達成努力が各自の目標達成につながるような状況を作り出す」

ハーズバーグの動機づけ(衛星理論)

衛星要因(不満をもたらす要因)ではなく、動機づけ要因(職務に対して満足をもたらす要因)の積極的な改善を強調している。

衛星要因とは低次欲求であり、仕事そのものによる欲求要因ではなく、充足されないと不満である一方で、完全に満たされる(満足する)状態に至ることはないとされる。

動機づけ要因は高次欲求であり、働くという行為そのものの中にあるとされる。動機づけ要因は、充足されなくても特に不満ということはないが、経験してしまえばさらに強い満足を得られるような欲求であるとされる。つまり、職務充実を図ることが有効

アルダファによるERGモデル

マズローの欲求段階説を修正したもの。

欲求階段説とは異なり、ERGモデルでは、欲求は下位から上位へ、

・人間にとって基本的な存在の欲求(existence)

・人間関係に関わる関係の欲求(relatedness)

・人間らしく生きたい成長の欲求(growth)

に分けられ、3つの欲求が、同時に存在したり平行することがありうるとした。また、成長の欲求が満たされなければそれに対する関心が低くなり、関係の欲求が強くなるといった上位欲求と下位欲求間の可逆的な関心の移行も強調している。

モチベーションの過程理論(ブルームの期待理論)

動機づけの強さは、「ある行動が報酬をもたらす主観的な可能性」 × 「その行動によってもたらされる報酬の主観的な魅力」によって求められる。要は報酬をくれる可能性と報酬の魅力の積。

期待理論は、実際に組織構成員をどのように動機づけしていくのかといった具体的な政策を低次していない点に限界が見られる。

期待理論は、人間は努力によって報酬が得られるか、報酬が魅力的かどうかの判断のみによって動機づけられるという功利主義的な合理人モデルとして捉えている。したがって、報酬以外の要素(たとえば社会貢献意欲など)によって動機づけられる組織員を想定していないという限界がある。

公平説

インプットとアウトプットの比率を他人と比較し、その比率が他人と等しければ公平だと感じて動機づけられるとしている。つまり、他人よりも評価が高い場合にも不公平感を感じることになる

内発的動機と外発的動機

当初は仕事そのものに面白さを感じて内発的に動機づけられていた場合でも、やがて金銭などの報酬がえられるとうになると、報酬が得られるならやる、得られないならやらない、といった風に動機づけ要因が内発的なものから外発的なものにすり替わってしまうことがある。

集団の行動特性(集団の凝縮性、グループシンク)

集団の凝縮性とは、集団の団結の度合いのこと。

グループシンク(集団浅慮)とは、集団で意思決定を行うと、かえって短宅的な決定がなされてしまうという現象のこと。

グループシンクの兆候は

1.決定に関する極度の楽観主義

2.集団による合理化

3.グループ特有の倫理的価値観への過信

4.グループ外のライバルや敵のステレオタイプ化

5.集団の意見へ同調させる圧力

6.集団の合意からの逸脱に関する自己検閲

7.全員の意見が一致しているという幻想の共有

8.反対意見からグループを守ろうとするメンバーの出現

などに見出される。

グループシンクになってしまう要因としては、

1.意思決定者集団の結束力の強さ

2.外部情報の孤立

3.公平無私なリーダーシップの欠如

4.方法論的手続きに必要な規範の欠如

5.同質的なメンバーの経歴やイデオロギー

6.より優れた代替案が発見困難であることによるストレスの存在

などが挙げられる。

凝縮性が高い集団において外部から何らかのプレッシャーがもたらされた場合、グループシフトが生じる可能性が高くなる。

グループシフト(集団傾向とも言う。集団討議後になされる集団の反応の平均が、討議前の個々人によってなされた反応の平均よりも、同一の方向により極端になって表れる現象を指す。
リスキーシフトとは、より危険性の高い決定になること、コーシャスシフトとは、より慎重な決定となることを言う)

参照:https://coachingjapan.jp/

コンフリクト

コンフリクトとは、葛藤、対立、紛争などと約されるが、相対立する目標、態度、行動などから生まれる葛藤のことである。コンフリクトは、個人内、個人間、集団間、組織間などあらゆるレベルで不可避的に発生する。

コンフリクトが生じやすい状況

1.部門間で分配される経営資源が豊富にない場合

2.各部門で組織構造上の位置づけが違う場合には、それに基づく考え方の相違から対立が生じやすくなる。

ex 営業部と製造部門など

3.各部門が相互依存的なカン的にあるほど、お互いに緊密な関係を保たなければならず、コミュニケーション量も増える。コミュニケーションが増えれば、行き違いや誤解も多くなるためコンフリクトは生じやすくなる。

4.各部門に対する立場や役割、要求や責任が明確ではない、あるいは部門間の直面している状況が異なる場合には、部門間で相互に情報を伝達する必要があるため、コンフリクトは生じやすい。

5.関連性の高い部門間で直面している状況が異なる場合には、部門間で相互に情報を伝達する必要があるためコンフリクトは生じやすくなる。

 

 

 

 

 

 

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