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中小企業診断士 企業経営理論まとめ②

投稿日:2019年4月27日 更新日:

経営計画の留意点

1.分析麻痺症候群

本社の経営企画スタッフだけで精密な分析を行っても、その計画が現場と遊離したものである場合、本社の経営企画スタッフと現場の事業部門との間に相互不信が生まれるため、計画が実行に移されないという現象を指す。

あるいは精密な分析により、定量化しやすい(つまり評価しやすい)ことが好まれ、リスクの高い実験的な試みを回避してしまうことを指す場合もある。

2.イノベーションジレンマ

過去にイノベーションを達成して市場を席捲した供給業者(つまり現在のリーダー企業)が、やがて主要顧客からの要望に対応するために持続的なイノベーションに取り組み続け、破壊的イノベーション(次世代の技術)に対応できなくなる状態を指す。

3.シナジー

領域決定と資源展開パターンを通じて求める相乗効果であり、新規事業を行うとき、既存の生産設備、販売経路、技術などを利用することによって得られる効果である。

マネジメントシナジーとは、既存の経営管理能力の利用によって生まれるシナジーのこと。

4.計画におけるグレシャムの法則

定型的意志決定(たとえば業務的意志決定)に忙殺され、非定型的意志決定(たとえば戦略的意志決定)が後回しになることによって、将来の計画策定が事実上消滅してしまうことである。

経営計画の修正技法

1.ローリングプラン

中長期の計画の内容を定期的に見直し、部分的に修正を加えていく技法のこと

2.コンティンジェンシープラン

企業の業績に対する営業の大きい不測事象をあらかじめ想定し、その適応行動を事前に策定しておき、その内容を具体的にしたもの。

 

※シャドープラン・・・コンティンジェンシープランの別名

※PDSサイクル・・・管理のためのフレームワークであり、

計画(plam) → 実行(do) →  統制(see)という管理要素の一連の流れである。

 

技術のイノベーション

1.既存技術と破壊的な次世代技術とでは技術体系がまったく異なることが多いため、既存技術のメインプレイヤー(主要企業)は、それまで培った経営資源(技術ノウハウや生産設備など)を次世代技術で活かすことができない。

よって、技術の世代交代期にメインプレイヤーが交代することがしばしばみられる。

2.生産性のジレンマ

一度市場にて支配的なデザイン(ドミナントデザイン)が決まってしまうと、企業はドミナントデザインにできるだけ合致した製品を、できるだけ安くつくることに精魂を傾けるようになる。

つまり製品イノベーションによる機能追及から工程イノベーションによる生産性の向上に関心がシフトする。こうした生産性向上の努力の結果、製造工程は洗練されて、ますます製品との関係が密接となり、この関係を断ち切るような大幅な製品イノベーションを行うことに対する抵抗が強くなる。生産性のジレンマとは、このようなドミナントデザインの下での生産性の向上が大幅な革新を阻害してしまうことを指す。

3.破壊的技術は、はじめのうちは既存技術に比べて性能が劣っていることが多い。また、破壊的技術はその多くが失敗におわる。

よってリーダー企業は、性能が劣り、リスクも高い破壊的技術にわざわざ取り組むことは合理的でないと判断するようになる。

むしろ既存顧客から要望される「既存技術の改良」に万進したほうが、高付加価値化の確実性が高く、高い利益率で見込めるというのが、イノベーションジレンマに陥る理由である。

4.リバースエンジニアリングとは、他社の製品を分解・分析して、その構造や製法を探ることである。これまでいち早く技術イノベーションに成功した企業は、十分な先行者利益を享受できるとされてきたが、近年は、リバースエンジニアリング技術やモジュール化などの影響により、直ちに他社にキャッチアップ(追従)され、十分な利益を得ることが難しくなっているというのが実情である。

5.既存市場のメインユーザの厳しい要望に対応することによって、既存技術の改良は可能となるが、破壊的な技術イノベーションを推進できるわけではない。

むしろ既存技術に傾斜するあまり、次の世代のイノベーションの推進が後手に廻ってしまう可能性が高い。

スマイルカーブ

業界の価値連鎖において、アセンブラー(組み立て業者)よりもモジュールメーカーや販売後のサービス業者のほうが、収益性が高いことを示すものである。

 

技術進歩のS字カーブ

技術進歩のパターンをえがいたものである。

当初緩やかなペースでしか進まない技術進歩は、やがて加速し、しばらくすると再び鈍化することが多い。

モジュール化

事業システムや産業レベルでの新しい分業の在り方として、モジュール化が注目されている。

メリット

・構成要素間の調整などにかかるコストを削減できる

・モジュールの独立性が確保されると、全体に対する変化を部分に集中することが可能。その結果モジュールレベルでのイノベーションが促進される

・システムの多様性を容易に確保できる。つまり様々な組み合わせが可能となる。

デメリット

・各モジュールの独立的な開発を促すためには、インターフェースを長期間固定しなくてはならないため、インターフェースの進化が抑制される。または製品パフォーマンスの向上がインターフェイスによって規定される。

・幅広いモジュールを扱うには、インターフェイスにあらかじめ汎用性を持たせなくてはならず、結果として、全体システムに無駄が生じることになる。全体システムが無駄を許容できることがモジュール化の前提。

※緊密なコミュニケーションが必要になるのはインテグラル型のアーキテクチャ。つまり無駄のない最適設計が可能なのはインテグラル型(模倣も困難)モジュール型はどうしても汎用性を持たせなくてはならない。

システム統合技術とは・・モジュールの組み合わせ方のことであり、デジタル家電業界ではこれが市場化されていることによって、技術力が高くない企業でも容易に参入することができる。

また、どの企業も同様の製品を生産できることになるため、差別化が困難になって価格競争が激化するというコモディティ化が進行しやすくなる。

技術経営

1.コア技術戦略とは、技術的には特定分野に集中するが、その技術を応用して多様な製品展開、市場展開を図るものである。

また、その技術を社会的に認知させることによって、市場を創造していくことができる。

たとえば、シャープは液晶の技術を磨き、電卓から、ビデオカメラ、テレビなど様々な商品に液晶を広めていった。

2.コンカレント型の製品開発を行うことによって、開発リードタイムが短縮できるとともに、各部門にまたがるような問題を早期に解決することが可能になる。

コンカレント型の製品開発は、各機能部門が平行して開発を行うことであるため、ある機能部門の業務が終了してから次の機能部門が業務を開始するといったシーケンシャル型の製品開発と比較して様々なメリットがある。

※コンカレントとは「平行」、シーケンシャルとは「連続的」という意味

3.企業の経営資源には限りがあるため、大学などの研究施設と連携(産学連携)して研究開発を行うケースがある。その場合、通常は大学などの研究施設が行った理論的な基礎研究をベースに、実際の製品を開発する開発研究を企業側が行うといった連携を行うことになる。

4.デファクトスタンダードとは、市場競争の結果、消費者や業界内のステークホルダーに認められた事実上の業界標準のことである。これを獲得するためには、技術面も当然必要な要素となるが、第一に必要な要件は、早期にシェアを獲得することである。

ネットワーク外部性

同じネットワーク(あるいは規格)に参加するメンバーが多いほど、そのネットワークに参加するメンバーの効用が高まることをいう。ネットワーク外部性が働く財(たとえばソフトウェア)の規格の場合、当該規格の利用者(加入者)の数が多いほど、当該規格のユーザの便益は増す。その結果シェア上有利に立った規格は雪だるま式に利用者が増加するという図式になる。

ソフトウェアやソフトウェアが絡む製品の規格競争においては、ネットワーク外部性に留意する必要がある。

社内ベンチャー制度

新しい事業計画を従業員から募集し、それが採用された場合、提案者自身に事業展開を任せるものである。

メリット

1.母体企業には困難と考えられる市場開拓が期待できる。

2.市場変化に即応した経営を迅速に行うことができる(ただし、承認までの時間は必要

3.新規事業の創出による経営業績への貢献が期待できる

4.優秀な従業員の有効活用とマネジメント教育ができる

5.企業を目指すモチベーションの高い社員の入社が期待できる

社内ベンチャー制度を成功させるためには、

①経営トップをはじめとする本社が支援する

②提案制度の整備

③事業評価の透明性

④最適な人材の選別

⑤インセンティブ制度の確立

⑥成功・失敗の明確化

企業結合

1.水平的結合(同一業種あるいは同一生産段階に属する企業の結合)

代表例:カルテル

規模の経済性などからもたらされる収益向上などを目的としている。

2.垂直的結合(異業種あるいは継続的生産・販売段階に属する企業間の結合)

一貫生産による規模の経済性や販路の確保などを目的としている。

3.多角的結合(水平的結合と垂直的結合が混合した結合)

事業リスクの分析や遊休資産の活用によってもたらされる利益増大なども目的としたもの。

M&A関係

TOB(Take Over Bid)とは、買収側の企業が、被買収側の企業の株式を、価格、株数、買い付け期間などを公開して、株式市場を通さず直接株主から買い取る方法

LBO(Leveraged Buy Out)とは、買収企業が被買収企業の資産や収益力を担保にして銀行借入や社債発行を行い、その資金で買収する方法

MBO(Management Buy Out)とは、子会社等において、現在行っている事業の継続を前提として、現経営陣が株式や部門を買い取って経営権を取得することである。

MBI(Management Buy In)とは買収対象会社の外部マネジメントチームが買収を行う。「外部マネジメントチーム」とは、同一業界の経験を有するものや、会社再建の経験を有するものなどである。

敵対的買収に対する防衛策

1.ゴールデンパラシュート

買収の結果、解任された取締役に巨額の退職金を支払うように前もって定めておくことで、敵対的買収を阻止しようという方策

2.クラウンジュエル

被買収企業の保有する魅力的な事業部門、資産もしくは子会社などを指す。または、被買収企業が自社の重要財産を第三者に譲渡したり、分社化することによって、意図的に自社を買収対象として魅力がないものにすることで、買収者の意欲をおおきく削ぐといった買収防止策を指す場合もある。

3.ポイズンピル

敵対的買収が一定割合の株式を買い占めた場合、買収者以外の株主に自動的に新株が発行され、買収者の株式取得割合が低下する仕組み

4.ホワイトナイト

敵対的買収を仕掛けられた企業の経営陣が友好的な企業や投資家に買収を求める方法

5.焦土作戦

買収対象となった企業が、みずから子会社や資産を切り離したり、あえて多額の負債を負ったりすることによって企業価値を下げ、買収側の意欲をそぐというもの。

ジョイントベンチャー

複数企業が共同出資して企業を設立して事業を行うことである。そのため、一定の資本を投入することになるため、提携と比較すれば強制力は強いが、自社の支配下に置く買収と比較すれば強制力は弱くなる。

情報的経営資源

企業の内部に蓄積されるものと,外部に蓄積されるものの2種類に分けられる。

内部に蓄積されるものには,技術,顧客情報,ノウハウ,情報を獲得し,情報から意味を読み取るための知識などがあり,知的経営資源と呼ぶこともある。

外部に蓄積されるものには,顧客の企業イメージ,ブランド・イメージやブランド忠誠,信用などがある。これらは目に見えない資源であるが,企業の戦略展開にとってきわめて重要な意味を持っている。

情報的経営資源の特徴は,第1に,日常的な事業活動を行なっていれば自然に蓄積されること,第2に,何度使っても減らないという多重利用可能性があること,最後に,消去困難性であり,いったん獲得されたものを意識的に消すのは難しいという性質がある。

M&Aによって、自社に不足している情報的経営資源を迅速に獲得することができる。

また、コストに関しても自社で不足している情報的経営資源を内部調達するほうが過大になる可能性が高く、外部調達の方が適している。

業務提携(アライアンス)

アライアンスを結ぶことによって、自社にはないノウハウを得ることができるのは正しい。しなしながら、アライアンスは買収などと比較して、相対的に緩やかな関係を築く契約による協力関係であるため、思考枠組みや文化を統合し、組織としての一体感を醸成することが重要な課題になるとまでは言えない

プラットフォームビジネス

誰もが明確な条件で提供を受けられる商品やサービスの提供を通じて、第三者間の取引を活性化させたり、新しいビジネスを起こす基盤を提供する役割を私的なビジネスとしておこなっている存在のこと。

インターネット上のオークションサイトは、取引手順を明確に標準化し、参加メンバーの情報を公開することで多様な参加者を集めいてる。

ライセンス供与による収入を獲得することは知的財産戦略における目的であり、プラットフォームビジネスの目的ではない

産業クラスター

ある特定分野(産業分野ではない)に属し、相互に関連した企業と機関からなる地理的に近接した集団を意味する。

・産業クラスターの構成者としては、大学や行政機関、関連産業、金融機関などの支援機関、原材料供給業者など多岐にわたる。

・産業クラスターには各種支援機関や研究機関、原材料供給業者などが存在する。こうした専門性の高いサービスを利用できることは新たな企業が参入する要因である。

・産業クラスターの中心的存在は、イノベーションの推進役となり得るならば老舗の地場企業であるとは限らない。たとえば、誘致などで新しく進出した外資系企業である場合もある。また、産業クラスターは下請システムや企業城下町に代表されるような上下関係にある企業の集まりではない。大学や行政機関、関連産業、支援機関などさまざまな参加者から構成される

・産業クラスターないでは多様な連携が存在するが、専門的な情報や資源を求めて多様な業者が参入するため、競争は激しい。

 

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